TRANSFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

Transformar as organizações, agilizar processos…, mudar comportamentos, inovar as abordagens… Ouvimos isto incessantemente em 2017 e em 2018 a conversa ampliou.

Dependendo da empresa, às vezes segue uma explicação de como a organização já está tentando fazer acontecer, às vezes segue uma justificativa do porquê a organização precisa disto, às vezes segue um olhar evasivo, e, às vezes vem aquela declaração chave “Claro que precisamos; e como conseguir isto rápido, envolvendo todos?”

O que precisamos é uma visão sistêmica e uma abordagem humana. A visão sistêmica e humana traz CLAREZA. O fator humano é o agente de transformação e não a organização. As estratégias mais incríveis podem ir por terra se não levar em conta o fator humano, como Reneé Mauborgne e W. Chan Kim já enfatizam na introdução de seu novo livro Blue Ocean Shift, em que criam a nova variável a ser incluída – humanness.  Temos uma tendência de esquecer isto e pensar que basta mostrar a direção e vai dar certo.

Na maioria das empresas falta, ao middle management, a visão sistêmica nas atuações do dia-dia e nas tomadas da decisão. A visão sistêmica leva em conta as muitas causas que formam a nossa realidade e integra hard e soft skills. O middle managment está preso entre a liderança acima e as equipes que necessitam ser gerenciadas e desenvolvidas. A armadilha de ser aquele que conserta o que não vai bem dificulta que o middle management foque na visão de longo prazo que as empresas ainda precisam. De fato, todo sistema vivo, isso inclui as empresas, busca sua perpetuação (visão de longo prazo) e equilíbrio (soluções sustentáveis).

O levantamento da edição de 2017 do Capgemini Digital Transformations Institute Survey mostra que 60% das empresas sofrem as seguintes carências:

·         Colocar o consumidor no centro das preocupações (uma forma de empatia) – 65%

·         Paixão por aprender – 64%

·         Colaboração – 63%

·         Capacidade de decidir – 62%

·         Habilidade organizacional – 61%

·         Habilidade de lidar com as ambiguidades – 56%

·         Mentalidade empreendedora – 54%

·         Capacidade de gerar mudanças – 53%

 

Desenvolver as competências de liderança ou propor um acompanhamento em coaching individual executivo são ferramentas muito válidas para endereçar essa situação e nós como coaches acreditamos nisso.

A questão é se isto é eficaz de maneira geral para o middle management e as equipes deles e o que de fato as equipes precisam aprender?

Figura 1- o coaching individual atua nessas dimensões do indivíduo; já o coaching em grupo atua nas duas dimensões

O coaching em grupo facilita e favorece esse desenvolvimento. Ele permite a experimentação ao vivo do pensamento sistêmico. A principal contribuição do coaching de grupo é permitir a cada participante aprender a aprender. O trabalho colaborativo, a reflexão coletiva, a construção em grupo, o respeito ao fator humano, a integração da atualidade quotidiana do gerente no coaching em grupo são os fundamentos desse tipo de abordagem e permitem trabalhar as dimensões tanto do indivíduo como da empresa, conforme figura acima. Cada participante aprende a não ser muito reativo; a abrir mão de saber tudo ou controlar o processo ou resultado, o que ajuda a lidar melhor com a complexidade; a criar em conjunto e aprender junto; percebe rapidamente na interação com os outros os seus próprios sabotadores e assim pode mudar; aprende em conjunto a lidar com os pilotos-automáticos (98% do nosso comportamento diário estão aqui). O piloto-automático não ajuda, mas é o que nos controla e limita.

A competitividade das empresas no contexto de complexidade dependerá da cooperação, que possibilita que as empresas se tornem organismos vivos inteligentes graças à inteligência coletiva daqueles que as formam. Nisso, o coaching de grupo está muito bem posicionado, pois ali nada se cria ou se vive sozinho. Essa abordagem pode ser o catalizador de muitas mudanças culturais que as empresas buscam visando à transformação, agilidade, a sua perpetuação e sucesso.

 

Texto por Cláudia Gonçalves e Gera Schuller

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