Quão ético você é?

Provavelmente a resposta para esta pergunta seja um desconfortável “menos do que você imagina”.  Em 2003, Mahzarin R. BanajiMax H. Bazerman, e Dolly Chugh publicaram um artigo desconcertante sobre o tema na Harvard Business Review. De acordo com estes autores, mais de duas décadas de pesquisa confirmam que infelizmente todos nós estamos aquém de nossa auto percepção inflada. Somos enganados por aquilo que o psicólogo David Armor, da Universidade de Yale, chama de ilusão de objetividade: a noção de que estamos livres de preconceitos, vieses que rapidamente identificamos nos outros. Pior, estes preconceitos ou vieses inconscientes ou implícitos podem ser contrários a nossas crenças conscientes ou explícitas. Estes julgamentos são eticamente problemáticos e prejudicam o trabalho fundamental de qualquer gerente – recrutar e reter talentos, alavancar o desempenho de pessoas e de times e colaborar efetivamente com parceiros.

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São quatro as fontes de tomadas de decisão não éticas involuntárias: formas implícitas de preconceito; viés a favor de seu próprio grupo; conflito de interesse e tendência de superestimar crédito. Por não serem conscientes, não dá para punir pessoas por suas decisões ruins. A melhor forma de lidar com elas é adotar uma nova forma de vigilância. Para começo de conversa, precisamos abandonar a noção de que nossas atitudes conscientes sempre representam o que pensamos que são. Também precisamos abandonar a fé em nossa objetividade e capacidade de sermos justos.

Como fazer para reconhecer estes preconceitos inconscientes e corrosivos e assim reduzir seus impactos?

 

Preconceito Implícito:

Preconceito implícito é o que chamamos de estereótipo inconsciente ou atitude inconsciente, através da qual julgamos as pessoas, muito mais do que pelos méritos que elas têm. Tal preconceito está fortemente enraizado na nossa mecânica de pensamento por associação. Por exemplo, cabelos grisalhos e idade mais avançada; trovão e chuva.  Mas nem tudo obedece a essa mecânica, que infelizmente ocorre automaticamente na nossa mente. O preconceito implícito surge de nossa tendência comum e inconsciente de fazer associações.

Este tipo de preconceito pode tirar pessoas qualificadas de certos papéis. Isso pode por exemplo ocorrer com mulheres, que podem ter suas chances diminuídas ao concorrer a cargos mais altos, dependendo do preconceito implícito de quem decide sobre a promoção.

 

Favoritismo pelo seu grupo:

Pense em alguns dos favores que você fez nos últimos tempos seja para um amigo, parente ou colega de trabalho. Você ajudou alguém com uma apresentação útil, admissão em alguma escola ou em algum emprego? A maioria de nós fica feliz em ajudar com este tipo de favores. Fazemos mais favores para aqueles a que conhecemos e aqueles que conhecemos tendem a ser como nós: pessoas que compartilham algum nível de pertencimento conosco: nacionalidade, classe social, religião, raça, empregador, ou escola. Tudo isso parece muito inocente. O que há de errado em pedir ao vizinho, reitor da escola, em receber o filho de seu colega de trabalho?  Quando a maioria ou aqueles no poder alocam recursos escassos, tais como empregos ou promoções, para pessoas como eles, estão efetivamente discriminando os que são diferentes deles. Esse tipo de favoritismo por pertencimento ao grupo é responsável por dar um crédito extra apenas por se fazer parte do grupo. Ainda que discriminar aqueles que são diferentes de nós é considerada antiético, ajudar pessoas próximas a nós é sempre visto de maneira positiva.

 

Preconceito que favorece a você:

Nós temos a tendência a nos considerar acima da média em muitas coisas, da inteligência à habilidade para dirigir. No trabalho, tendemos a superestimar nossa contribuição nos grupos, que, por sua vez nos leva a ter um senso de poder exagerado.  Quanto mais pensamos em nossa própria contribuição, tanto mais julgamos de forma injusta e menor a contribuição daqueles com quem trabalhamos.

Em Harvard, Eugene Caruso, Nick Epley, e Max Bazerman pediram que os alunos do MBA estimassem qual a proporção do trabalho de seu grupo cada um tinha feito. Muito embora a soma devesse dar 100%, quando somada a contribuição de todos os membros, esta na verdade chegou a 139%.  Quanto maior esta soma, menor a colaboração futura, de acordo com esses pesquisadores. Da mesma forma, nas empresas o mesmo ocorre: tentar tomar credito demais por algo desestabiliza alianças. Quando cada parte de um grupo pede crédito demais para a sua contribuição, todos reduzem suas contribuições para compensar. O grupo sofre com isso.

Essa supervalorização inconsciente pode reduzir o desempenho e longevidade dos grupos nas organizações, e cobrar um pedágio no empenho do profissional. Se um profissional fica sabendo que um colega ganhou um aumento maior que o seu – e acreditando que ele mesmo é que mereceria um aumento maior – sentirá muito provavelmente um nível alto de ressentimento. Na melhor das hipóteses, esse ressentimento se traduzirá em redução do engajamento e desempenho. Na pior hipótese, ele pode deixar a empresa por julgar que esta não o valoriza.

 

Preferência que favorece aqueles que podem lhe favorecer:

Conflitos de interesse podem levar a comportamentos corruptos. Mas muitos experimentos mostram como tais conflitos podem distorcer a tomada de decisão.  Pesquisas com corretores de imóveis mostram como o conflito de interesses inconsciente pode distorcer a tomada de decisão.  Uma pesquisa com analistas feita pela First Call, uma empresa de pesquisas financeiras, mostrou que em um período de 2000, quando a Nasdaq caiu 60%, cerca de 99% dos analistas continuaram recomendando “ compre com certeza”. “compre”, ou “mantenha”. O que contribui para a discrepância entre o que estava acontecendo e a recomendação? A resposta pode estar num sistema que fomenta o conflito de interesses. Uma parte da compensação dos analistas vem das taxas de corretagem.

 

Se esforçar mais não é suficiente:

Conforme as empresas entram em colapso financeiro, elas respondem com treinamentos sobre ética para seus gerentes; escolas de negócios criam novos cursos ou apontam professores de ética para cargos de direção. Mas para que isso funcione, o treinamento em ética deve ser ampliado para incluir os padrões inconscientes que se conectam com tomadas de decisão ruins. Além disso, pode ser útil criar exercícios e intervenções que possam expor estes padrões e preconceitos que levam a tomadas de decisão enviesadas.

Gestores podem tomar decisões mais sábias e éticas se eles ficarem mais atentos aos seus padrões inconscientes, tornando-os conscientes. É o exercício da vigilância: atenção contínua às forças que podem alterar o curso da tomada de decisão e fazer os ajustes para combatê-las.

Estes ajustes são: coletar dados; moldar o ambiente; ampliar o processo de decisão.

 

Coletar dados:

Colete dados para revelar a presença desses padrões inconscientes. Normalmente, estes dados vão contra nossa intuição. Analise suas decisões sistematicamente. Por exemplo, aquele grupo de alunos de MBA  que estimou sua contribuição em 139%, quando solicitado a estimar a contribuição dos outros antes de falar de sua contribuição, baixou a estimativa para 121%. A tendência a superestimar seu próprio credito continuou, mas esta estratégia de desmembrar o trabalho reduziu a magnitude da tendência a supervalorizar.

O simples fato de pedir para as pessoas falarem sobre as contribuições dos outros antes da sua própria normalmente alinha mais próximo à realidade a contribuição realmente merecida.  Desdobrar as contribuições é uma estratégia simples que cada gerente deveria usar para medir sua própria contribuição dentro da empresa. Também podem aplicar em qualquer situação em que membros de seu time estejam superestimando  suas contribuições. Por exemplo, ao explicar um aumento de salário que um funcionário acha inadequado, o gerente primeiro deveria perguntar ao subordinado o que ele consideraria um aumento apropriado depois de levar em conta a contribuição de cada colega e a possibilidade de aumentos existentes. Da mesma forma, quando alguém acha que está fazendo mais do que a sua parte na equipe, pedir que a pessoa primeiro considere a contribuição dos outros ajuda a calibrar a percepção dela sobre a realidade, restaurar o engajamento e reduzir seu sentimento de poder.

 

Modele seu ambiente:

Use imagens e ambientes sociais que desafiem estereótipos.  Pense naquelas empresas que têm um hall da fama com os super-performers todos do mesmo molde? Alguns tipos de gerentes são sempre promovidos? Estes ambientes promovem estas associações estereotípicas inconscientes. Fazer programas de rotação ou enviar algum funcionário para um estágio num cliente pode ser uma forma saudável de combater estes estereótipos.

 

Amplie sua tomada de decisão:

Imagine que você vai tomar uma decisão em uma reunião e tal decisão é sobre uma politica da empresa que beneficiará alguns grupos de empregados mais do que a outros.  Por exemplo, uma política pode dar um tempo extra de férias para todos os funcionários, mas tirar o horário flexível que permitia que pais e mães conseguissem equilibrar trabalho e vida pessoal.  Uma outra política poderia reduzir a idade de aposentadoria, encurtando a carreira de alguns, mas criando oportunidades para os mais jovens.  Como seria a sua decisão se você pertencesse ao grupo afetado negativamente? Apenas uma pessoa que ignore sua própria posição / identidade dentro do grupo é capaz de uma decisão totalmente ética.  Pense na lista de pessoas que mandaria para um treinamento ou recomendaria para um projeto; tenha em mente que sua intuição tende ao preconceito implícito (que favorecerá grupos dominantes e bem quistos), ao favoritismo dentro do próprio grupo, superestimar sua própria contribuição,  e ao conflito de interesses.

Se usar uma lista ampla de nomes, terá algumas vantagens, como o surgimento de talentos que poderiam passar despercebidos. Além disso, ao usar uma lista mais ampla, evita-se o estereótipo.

 

O gestor vigilante

Para ser um gestor ético é preciso estar atento aos preconceitos sutis e inconscientes. Sempre se deve desafiar as certezas e ampliar a tomada de decisão. Ampliar a consciência sobre os fatores em jogo e tentar fazer o exercício de se colocar em diversos papeis e cenários antes de tomar decisões.

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